対談

古川

中村さんはたくさんの人を育ててこられましたが、いい人材とはどうお考えですか？　ちなみに僕は、リ・バースを当事者意識の高い人間の集まりでありたいと思っているんです。

中村

いいですね。僕も基本的には仕事に向かう“姿勢”だと思います。知識や技術は後からどうにでもなるんです。古川さんの言う当事者意識、それは主体性や前向きさ、良い意味での愚直さ。そして批判的でなく相手を尊重するなどの要素がかみ合わさったものです。そうした姿勢が良い人はどの分野でも活躍できる。姿勢が良くないといくら経験があっても難しい。姿勢さえ持っていれば、必ず成長や変化、進歩が起きると思うんです。

古川

その姿勢を育む指導のポイントはありますか？

中村

まず部下を信頼すること。信頼関係というのは、こちらが先に信頼しないことには信頼されませんから。例えば、部下がトラブルにあったら、本部長である僕が出ていって解決してあげる。部下に落ち度がある場合もあるでしょう。けれどもまずは部下の前で解決する。何が問題だったのかを冷静に整理して見せてあげる。怒ってはいけません。怒ったら、むしろ失うものが多い。もちろん怒らなくてはいけない場面もなくはないのですが、そのときは冷静に意識的に怒る。でも、私生活ではなかなかできない（笑）。

古川

（笑）僕も感情的に怒ることはまずないです。怒っても意味がないです。だから、お客さまが感情的になっているときに「怒っても意味なくないですか？」と言って、余計に怒らせる（笑）。

中村

それは間違い。

古川

はい。すみません（苦笑）。

中村

僕もメールでは時々あるんです。部員に対してというよりも他部署とかでね。怒りに任せて返信を打つのですけど、送信はしないで、一晩置く。

古川

考えて、言いすぎていると。

中村

翌日に表現を変えたり、送らなかったり。

古川

そこで送っちゃうのが僕ですね。

中村

（笑）メールは感情が出やすいし、残るし、共有されるので気をつけてください。上司は感情コントロールがとても大切です。部下の成長は本人の努力も大事ですけど、やっぱり上司が鍵なんです。多くの時間を過ごす上司と部下は親子みたいなところがあるので、上司の育成はとても大事ですね。

古川

そう思います。良いリーダーはメンバーに責任を分配するんです。その人の成長のために何を経験させるかを考えて、アサインして次につなげていく。だから良い上司の下からは良い人がどんどん輩出される。逆の場合、作業を分配して、その人を使い切って消化してしまうんです。

中村

仕事を任せるうえで育成の観点は大切です。僕のやり方はワンパターンなんですけど、メンバーと一緒に課題を解決していくんです。提案書は一緒に一字一句つくって、プレゼンテーションのリハーサルもやる。やはり具体的に落とし込んでアウトプットまで一緒につくってあげないと、メンバーの体に入っていかないんです。

古川

『やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば人は動かじ＊』ですね。

中村

そのくらいやらないと。結局、ビジネスは競争相手がいるので、勝たせてあげなきゃいけない。だから僕が思えるレベルまで持っていかないといけないから、一緒にやらざるを得ないんですよ。

古川

成功体験をさせてあげる。

中村

そこまで引き上げて、勝ち戦を体験させると、そこが標準となって、相対的に競争力のあるスキルに仕上がっていくんです。